10 STRUMENTI PER FARE STRATEGIA E INNOVAZIONE NEL FUNDRAISING

Strategia: “è la descrizione di un piano d’azione di lungo termine usato per impostare e successivamente coordinare le azioni tese a raggiungere uno scopo predeterminato. La strategia si applica a tutti i campi in cui per raggiungere l’obiettivo sono necessarie una serie di operazioni separate, la cui scelta non è unica e/o il cui esito è incerto. La parola strategia deriva dal termine greco στρατηγός (strateghós), ossia “generale”.

Innovazione: la “modificazione, per lo più in meglio, dello stato di cose”… “un processo capace di garantire “risultati” migliori.”

Ma perchè è così importante avere una strategia? Come si fa innovazione? E in particolar modo cosa significa fare strategia e innovazione nel fundraising?  

Il fundraising è un processo di comunicazione e marketing legato alla
sostenibilità di una causa sociale e dell’organizzazione che se ne occupa. L’insieme delle attività di fundraising ha l’obiettivo di coinvolgere persone, enti, aziende, media affinchè si ottengano le risorse necessarie a portare avanti la missione dell’organizzazione, nel miglior modo possibile. (qui alcuni approfondimenti su “cosa è il fundraising“)

Spesso le attività di raccolta fondi sono legate alla disponibilità di risorse da investire e alle competenze dei professionisti che lo praticano nell’organizzazione o per l’organizzazione. E (quasi) sempre le risorse sono limitate. Fortunatamente!

Le risorse limitate infatti attivano dei processi di attenzione sulle scelte e ottimizzazione degli investimenti indispensabili per avviare un processo strategico e di innovazione. Per sviluppare una strategia di fundraising è necessario, dal mio punto di vista, costruirsi un framework fatto di di 10 “strumenti”. Averli sempre a disposizione nel proprio cassetto è indispensabile:

  1. MISSION STATEMENT
    • il punto di partenza e di arrivo è sempre la missione che l’organizzazione si è data. Tutto la strategia di fundraising deve essere strumentale per la mission, mai il fine. La mission è il faro che guida tutte le scelte dell’ente. Domanda: siamo sicuri che la mission della nostra organizzazione sia sempre chiara, condivisa e rinnovata nel tempo?
  2. CASE STATEMENT
    • il documento che definisce le buone ragioni per fare fundraising: obiettivi, modalità, tempi, bisogni dei progetti dell’organizzazione… Scritto pensando a tutti gli stakeholder, interni ed esterni. Semplice e diretto. Domanda: perchè una persona dovrebbe donare a favore dei miei progetti? 
  3. STAKEHOLDER & TARGET MAP
    • è indispensabile conoscere quali sono i miei interlocutori interessati alle attività dell’organizzazione (soci, collaboratori, beneficiari, ecc.) e le loro aspettative e individuare contemporaneamente i target che invece desidero colpire per ottenere le necessarie risorse. Domanda: ho già una mappatura di stakeholder e target a cui rifermi? So come coinvolgerli? 
  4. SWOT ANALYSIS
    • E’ indispensabile conoscere dettagliatamente i punti di forza e debolezza interni, le opportunità e le minacce esterne rispetto agli obiettivi di raccolta fondi individuati. E’ altrettanto indispensabile aggiornare costantemente l’analisi, creando una matrice di semplice interpretazione. Domanda: rispetto ai punti di debolezza e alle minacce ho sviluppato delle azioni specifiche di cambiamento positivo?
  5. FUND DEVELOPMENT AUDIT
    • Uno dei modi migliori per sviluppare un’efficace strategia è svolgere periodicamente un audit di fundraising.  Questo consente di comprendere lo stato dell’arte delle mie attività, la percezione del fundraising all’interno dell’organizzazione e quali sono gli interventi chiave per creare quelle “best practice” in grado di portarmi ad ottenere risultati di successo. Un ottimo strumento, che può essere scaricato e utilizzato direttamente si trova qui, messo a disposizione con lungimiranza da Guy Mallabone http://www.guymallabone.com/resources/files/ . Domanda: quanti di noi l’hanno fatto e lo rifanno ogni 3 anni? ;-)
  6. BENCHMARKING
    • Analizzare periodicamente i migliori competitors sulla base di indicatori precedentemente determinati, comparare e individuare le migliori strategie, i migliori processi, le attività più efficaci. Ma non solo: l’attività di benchmarking può essere applicata anche internamente, per esempio sui nostri donatori per capirne il comportamento e le “performance” che vogliamo ottenere. Questo è fondamentale per definire lo “standard” al quale puntare e le best practice da implementare all’interno dell’organizzazione.
  7. BRAND MANAGEMENT
    • Uno degli asset più importanti per la nostra organizzazione è il nostro BRAND. Quali sono gli elementi che lo definiscono e ci distinguono (identity)? Qual è l’essenza della nostra marca? Che tipo di sentimenti suscita o vogliamo che susciti nei confronti dei nostri stakeholder (image)? Avere sempre presente quale posizionamento ho e desidero avere, quali parole “definiscono” la mia organizzazione e sono rappresentate nel suo brand è uno strumento fondamentale da utilizzare quando pianifico campagne di comunicazione o fundraising. Domanda: il mio brand “comunica” sempre nello stesso modo, da tutti i touch point possibili? 
  8. CSF & KPI
    • Questi due acronomi presenti nel mio cassetto mi aiutano a identificare da un lato i “critical success factors”, tuti quegli elementi che ritengo indispensabili per raggiungere gli obiettivi definiti. Dall’altro i “key performance indicators”, ossia gli indicatori che mi servono per misurare le performance delle mie azioni, definiti in base alle attività che voglio valutare (economiche, di processo, qualitative, ecc.). Per esempio: per realizzare una campagna di Direct Response TV (DRTV) è necessario disporre di un call center (CSF), così da monitorare il numero di chiamate in un dato tempo, le conversioni in donatori e il loro valore (KPI). 
  9. BUDGET
    • Quanto penso di raccogliere e investire quest’anno? Semplice, non mi dilungo…ma naturalmente fondamentale! Quello su cui voglio concentrami rispetto al budget è la necessità di monitorarlo costantemente, aggiornarlo, comparare i dati consuntivi e soprattutto svilupparlo non solo annualmente ma con proiezioni su 3, 4, 5 anni. Solo così le decisioni strategiche e il controllo di gestione saranno efficaci e orientate alla creazione di valore durevole.
  10. GANTT CHART
    • Lavorare su ogni progetto utilizzando il diagramma di Gantt rende tutto il processo più efficiente. E’ uno strumento dinamico dove ogni attività (asse verticale) è pianificata nel tempo (asse orizzontale) ma soprattutto ogni attività vede l’assegnazione di diversi fattori come un responsabile di progetto, risorse, costi, ecc.

ACTION PLAN!
Ecco quindi cosa tengo nel cassetto per sviluppare e gestire un piano d’azione di successo. Creare infatti una strategia di lungo termine e tutta la tattica collegata, con un’orizzonte temporale di (almeno) 3 anni è di per se per un’organizzazione nonprofit un vantaggio “strategico” di assoluto rilievo. Di sicuro tra i risultati principali ci sarà la diminuzione del rischio, l’aumento delle probabilità di raggiungere il successo, la capacità di produrre innovazione.

Infatti l’innovazione è intimamente legata alla conoscenza e alla creatività, cioè alla capacità di unire dati, informazioni e idee già esistenti in un modo nuovo e utile.

Pensate…Il face to face “è sempre esistito” di fatto, ma trasformarlo in un’attività strutturata di raccolta fondi a favore di una causa sociale e non per vendere enclicopedie è stata una grande innovazione (qui l’approfondimento sul tema http://quistelliblog.wordpress.com/2009/10/25/il-dialogatore-e-il-fundraising-da-strada/). Come sappiamo una delle tecniche più utilizzate per stimolare la creatività è il “brainstorming“: posto un obiettivo all’interno di un gruppo si lasciano fluire idee fino a concentrasi sulle migliori. Qui un link che ci aiuta a definirlo meglio, a non sottovalutarlo e a non commettere errori…http://www.diegm.uniud.it/create/it/Handbook/techniques/List/Brainstorming.php

Infine c’è l’undicesimo fattore che è altrettanto fondamentale: il team, le persone, lo staff… Per svilupapre una strategia, implementarla, essere innovativi qualsiasi organizzazione deve prima di tutto dotarsi di persone competenti, appassionate, affiatate. E saperle farle lavorare al massimo delle loro potenzialità. Ed è forse la sfida più grande.

Buona innovazione a tutti!

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